从亏损20亿到年赚百亿,李宁是如何借国潮东风再

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2019年以来,体育用品行业景气度持续攀升,是当前整个服装板块屈指可数的高增长赛道,作为最具代表性的行业龙头之一, 李宁公司的股价也一路高歌猛进,年初以来涨幅超过年初以来涨幅200%。

作为本土运动品牌龙头之一,李宁历经波折而涅槃再起。一方面,公司在产品功能性及时尚性上双管齐下,着重突出本土特点与前卫时尚相融合的风格,赢得了年轻消费者的广泛热捧。另一方面,李宁又通过渠道及供应链两端积极变革提效,促使整体内部经营效率不断提升。

国货的崛起也对李宁的业绩增长倾注了力量。新中产为代表的国人的文化自信越来越强,本土文化意识正在大规模地崛起。基于对自身民族品牌底蕴的深刻理解,李宁不断找到品牌文化的精神特色并灵活开发,并通过产品品质和性价比优势不断获得消费者的青睐。

与此同时,在国家不断崛起的环境下成长起来的新一代消费者,已经渐渐成为消费市场的主角。他们开始重视自己的个性化体验而不拘泥于固有的品牌观念,更加注重性价比。

自2015年以来,开始重视与年轻一代消费者心态和情感上共鸣的李宁,无疑拥有了更加得天独厚的条件,也成为国货崛起的最佳代表。

黄金时代

从体操王子到商业奇才的转变,发生在1990年。

创建于1990年的李宁公司,今年刚好三十岁。一部李宁三十年的发展史,也就是中国品牌服装发展历程一个完美缩影。

上个世纪90年初期,本土的体育用品市场还是一片空白,就连中国的运动员参加比赛、获奖登台,都是身穿国外品牌的运动服饰。已经退役的李宁,开始想做个中国体育品牌,并希望这个品牌还可以继续支持中国体育。

做一个有着十几年运动生涯、数十枚金牌的体操王子,李宁来推进这件事情可谓得天独厚。

资料显示,李宁品牌在1989年11月成功申请注册“李宁牌”商标。1990年,李宁公司从广东三水起步,正式开始了“李宁牌”运动服装的生产经营。

从亏损20亿到年赚百亿,李宁是如何借国潮东风再起的?

图右为李宁

刚刚诞生的李宁品牌,就迎来了在1990年北京亚运会上闪亮登场的绝佳机会。作为运动员代表的李宁先生,身穿着雪白的“李宁牌”运动服,庄严的从藏族姑娘达娃央宗手里接过了亚运圣火火种。那一刻,李宁品牌成功在当年亚运会“C位出道”,并成为该届亚运会圣火传递指定服装、中国国家代表队领奖服及中外记者指定服装。

在亚运会“初露锋芒”之后,李宁牌系列运动产品被推选为中国体育代表团参加历次重大国际比赛的专用装备,结束了中国运动员在奥运会上使用外国体育用品的历史。从1993年到1996年,李宁每年的销售收入增长幅度均在100%以上。

1996年,为了公司更好的发展,李宁将公司搬到北京,并更名为李宁运动服装公司。1999年,李宁开始优化公司治理结构,并在业内率先实施ERP(企业信息管理系统)管理。自此,李宁迎来了公司发展史上最辉煌的十年。

 

图片来源:东吴证券

 

资料显示,2001年,李宁营业收入为7.35亿,到2010年则达到94.78亿。十年的时间,营业收入增长12倍。在此期间,李宁既经历了2004年港交所上市的辉煌,也迎来了2008年奥运会的高光时刻。2010年,李宁品牌的营业额触及97.78亿元的峰值,在本土市场占有率达到9.7%,超越阿迪达斯,位居行业第二名。此时的李宁,当之无愧地成为了可与阿迪达斯、耐克等国际体育用品巨头分庭抗礼的国产运动用品“一哥”。

盛极而衰

此时,成为国产一哥的李宁,开始想要向国际范儿、年轻化转变,以去和NIKE、Adidas等国际品牌抗衡。

为此,李宁在2010年启动了品牌重塑计划,将品牌重新定位为“时尚、酷、全球视野”,同时把消费人群定位为“90后”,并且,依据李宁公司的市场战略,在对李宁品牌进行换标的同时,公司开始对产品进行了7%至17.9%不等幅度的提价。

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然而,自认为潮流的设计和“90后李宁”的品牌定位并没有获得新用户群体的青睐。在设计感、时尚感却与NIKE、Adidas等国际大牌相去甚远的情况下贸然提价,当年轻人面对价格相差不大的耐克、阿迪时,似乎没有理由选择李宁。提价之后的李宁,更因为失去了性价比优势,引起了70后和80后消费者的反感。一时间,李宁陷入了十分被动的境地。

副作用很快出现。2011年李宁业绩报告显示,其收入及利润均出现下滑,公司总收入89.29亿元,同比下滑5.8%;净利润3.86亿元,同比下滑65.19%。

祸不单行的是,就在李宁遭遇定位策略之时,又迎来了本土运动品牌第一次遭受“寒潮”。自2008年奥运会以后,行业过度依赖经销商的批发模式就已经渐露危机,行业内知名品牌库存开始激增,“李宁”也出现了大量库存积压。数据显示,2010年-2014年,李宁存货周转天数由52天大幅增长到109天。与此同时,李宁营收账款周转天数也出现恶化,2010年,李宁应收账款周转天数为52天,而到2012年,这一数据激增到97天。

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图片来源:广发证券

陷入了高库存泥潭之中的各家本土品牌厂家,自2012年起开始了沉重的断尾求生式渠道调整。数据显示,2012年一年之内,仅“李宁”、“安踏”等六大本土体育用品巨头,闭店数量就接近5000家,其中,李宁的关店数量高达1821家。与此同时,行业开始吞下盲目扩张时期所遗留下的苦果,在各家本土运动品牌公司营业收入大幅下挫的背景下,行业增加值开始出现断崖式下滑。

数据显示,2012年,李宁店铺总数量从2011年的8255家下降为6434家,当年门店净减少1821家。其中,加盟店数量净减少1692家,直营店数量减少129家。

图片来源:东吴证券

随着公司门店数量的锐减,李宁在2012年迎来了营业收入与净利润的双双下滑。数据显示,2012年,李宁营业收入为67.39亿元,同比大幅减少24.5%,净利润为-19.79亿,公司迎来了上市以来的首次亏损。自此,李宁被安踏超越,失去了国产运动品牌行业一哥的位置。

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图片 数据来源:东方证券

此后,李宁开始了大刀阔斧的渠道改革,并强化对零售的管控力度,推动公司从批发模式向零售模式转型。一方面,继续关闭低效经销店铺,并加大直营店铺铺设力度。另一方面,对于优质经销商,李宁通过一次性库存回购、重整应收账款结构等方式减轻其存货及现金流负担。

2013年,李宁总店面净减少519家,其中加盟店数量净减少814家,直营店数量增加295家。营业收入同比下滑12.7%,亏损金额大幅收窄到3.92亿元。

2014年,随着李宁直营店面数量的增长与坪效的提升,李宁营业收入恢复增长至67.28亿元,同比增长15.4%,基本恢复到2012年的水平。但由于直营店面过高的营运费用,净利润方面较2013年进一步恶化,净亏损金额到达7.81亿元。

总体来看,李宁的此番渠道改革,虽然起到了一定效果,但仍未改变公司经营亏损的局面。李宁公司行政总裁金珍君也于2014年11月17日宣布离职。

凤凰涅槃

跌落神坛的李宁公司,迎来创始人李宁的回归。2014 年底,随着原行政总裁金珍君的离职,李宁宣布回归公司一线管理,担任公司代理CEO。自此,李宁开始了改变,公司开始扭亏为盈,营收、毛利率、市场占有率全面回升。

一方面,李宁开始强化公司的产品力,并继续着力提升品牌。另一方面,李宁继续强化公司在渠道管理和供应链管理方面的短板。双管齐下的改革之后,李宁迎来了公司凤凰涅槃般的复苏之旅。

回归产品 重塑品牌

亲自掌舵后,李宁首先主导了公司对产品研发与设计的回归。公司在产品功能性及时尚性上双管齐下,着重突出本土特点与前卫时尚相融合的风格,逐渐赢得了年轻消费者的广泛热捧。

通过长久的思考,团队将转型的目标定为“真正做体育的专业品牌”。在行业产品同质化的背景下,李宁采用与具体的单项运动做更紧密结合的方式,将公司核心品类聚焦在篮球、跑步、训练、羽毛球以及运动时尚五大领域。

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